Model
Managemen Mutu
“Malcolm
Baldrige National Quality Award”
Oleh:
Selvi Budi Rahayu
(16771005)
Mahasiswa Prodi
Magister Pendidikan Agama Islam
Pascasarjana UIN Maulana Malik Ibrahim Malang
A.
Latar Belakang
Mutu bagi setiap Institusi Mutu adalah agenda utama dan
meningkatkan mutu merupakan tugas yang sangat penting. Mutu dianggap senagai
suatu hal yang membingunngkan dan sulit untuk untuk diukur. Mutu dalam panda
ngan seseorang terkadang bertentangan dengan mutu dalam pandangan orang lain,
sehingga tidak aneh jika ada dua pakar yang tidak mmiliki kesimpulan yang sama
tentang bagaimana cara menciptakan institusi yang baik.[1]
Mutu adalah sesuatu yang penting dalam strategi rekontruksi bagi
Jepang setelah Perang Dubia II. Secara bertahap dan mantap menjalankan strategi
ini, bangsa dengan pulau yang kecil ini telah bangkit seperti burung ajaib
nebjadi tampak mendekati hegomoni dalam banyak Industri.[2]
Mutu merupakan sebuah kualitas. Dan sebuah kualitas juga harus
mempunyai standart. Untuk mencapai mutu yang baik maka sebuag kualitas tersebut
harus lebih baaik dari standard yang telah ditetapkan.
Melihat betapa pentingnya suatu mutu, sehingga dapat membuat Jepang
sebagai negara yang besar berkat dengan mutunya yang bagus sehingga produknya
banyak ditiru oleh beberapa negara. Maka tidak heran jika sangat banyak teori
yang membahas tentang mutu. Juga terdapat beberapa penghargaan yang dijadikan
sebagai pembuktian bahwa mutu dari suatu perusahaan adalah yang terbaik. Dari
beberapa toeri dan penghargaan yang ada, salah satunya adalah Malcoln Baldrige
National Quality Award.
Malcolm
Baldrige National Quality Award
merupakan penghargaan atas mutu kinerja yang diberikan kepada organisasi di
Amerika Serikat. Penghargaan ini ditujukan hanya untuk perusahaan yang ada di
Negara Amerika Serikat tidak untuk perusahaan di seluruh dunia.
B.
Sejarah Singkat Malcolm Baldrige National Quality Award
Malcolm Baldrige adalah menteri
perdagangan Amerika Serikat (1981-1987) yang berkontribusi besar pada
peningkatan mutu dalam berbagai aspek jangka panjang di Amerika Serikat.
Namanya diabadikan dalam bentuk penghargaan (award) mutu dalam kategori
manufaktur, jasa, usaha kecil, pendidikan dan kesehatan sejak 1987. Baldrige
Award diciptakan sebagai motivator dan keinginan setiap organisasi untuk
bersaing secara sehat dalam hal peningkatan mutu.[3]
Pada tahun 1987, The Malcolm
Baldrige National Quality Improvement Act yang berkedudukan di USA,
mengembangkan penghargaan United State Natinal Quality secara tahunan[4]. Kriteria penghargaan tersebut mencerminkan pemahaman Amerika
Serikat akan masalah mutu dengan mengambil fokus yang lebih luas dari ISO 9000,
mengaitkan pemikiran mutu dengan pengendalian dan kesesuain statistika.
Malcolm Baldrige NationalAward
merupakan pengesahan mutu oleh Pemerintah Amerika Serikat sebagai bagian yang
penting dari strategi usaha yang berhasil pada 1980 dan setelah tahun tersebut.[5]
Dengan menentukan suatu peraturan
perbaikan mutu nasional, kongres (DPR) berusaha mendorong persaingan di Amerika
Serikat lebih besar, melalui pengakuan dan penghargaan/pujian mengenai mutu
yang terkenal dalam usaha Amerika. Sebagai suatu instrumen pemerintah, The
Baldrige Award mencari jalan untuk perbaikan mutu dan produktivitas dengan
carasebagai berikut[6]:
1.
Membantu
menstimulir Amerika untuk memperbaiki mutu dan produktivitas untuk kebanggaan
pengakuan dan memperoleh suatu kekuatan bersaing melalui biaya yang menurun dan
laba yang meningkat.
2.
Menentukan
petunjuk dan kriteria yang dapat digunakan oleh usaha, industri, pemerintah,
dan organisasi lain dalam menilai usaha perbaikan mutu mereka.
3.
Mengikuti
pencapaian dari perusahaan-perusahaan yang memperbaiki mutu produk dan jasa
mereka. Dengan demikian, memberikan contoh terhadap yang lainnya.
4.
Memberikan
petunjuk khusus untuk organisasi Amerika lain yang ingin belajar bagaimana
mengelola mutu yang tinggi dengan menyediakan informasi yang terinci mengenai
bagaimana organisasi yang berhasil dapat mengubah kultur mereka dan mencapai
kemasyhuran mutu.
Malcolm Baldrige adalah US Secretary
of State for Cinnerce (Menteri Perdagangan) Tahun 1981-1987. Pada bulan Agustus
1986, Don Fuqua (Anggota Konggres AS) mengajukan UU Bill 5321 sebagai usulan
untuk membuat Bational Quality Award, dan pada Tanggal 20 Agustus 1987,
Presiden Reagan menandatangani Malcom Baldrige National Quality Improvement Act
of1987 menjadi UU (public Law 100-107). Penghargaannya dinamakan Baldrige Award
(BA). Baldrige Award diberikan kepada tiga kategori organisasi[7] : 1) organisasi manufaktur, 2) organisasi bisnis kecil, dan 3)
organisasi jasa.
Penghargaan BA hanya terbuka bagi
organisasi-organisasi yang berlokasi di AS atau bagian-bagiannya. Untuk
mengajukan permohonan penghargaan ini, sebuah organisasi harus mengajukan
sebuah laporan yang menjelaskan tentang pencapaian atas kriteria penghargaan
sebagai bahan pertimbangan. Kemudian, dewan juri mempertimbangkan setiap
laporan dan memberikan nilai untuk setiap butir. Nilai-nilai ini kemudiam
dijumlahkan untuk menentukan satu nilai secara keseuruhan, dengan nilai
tertinggi adalah 1000. Perusahaan-perusahaan yang memiliki nilai tinggi dari
daftar tertulis yang diserahkan, dikunjungi selama 3-4 hari oleh sebuah dewan
juri unutk memastikan bahwa penjelasan-penjelasan yang diajukan akurat. Pada
akhir proses penilaian, masing-masing perusahaan menerima sebuah laporan umpan
balik tentang kinerja mereka.
Pada empat bulan pertama pada tahun 1989, The NationalInstitute of
Standard and Technology (NIST) di Amerika Serikat (pengelola pemberian hadiah
tersebut) mengirim kurang lebih 25.000 formulir aplikasi yang terdiri atas 192
butir kriteria Baldrige untuk menilai mutu organisasi secara keseluruhan. Pada
tahun 1990, mereka dibanjiri permintaan lebih dari 180.000 pelamar.
Dalam pelaksanaan, formulir aplikasi tersebut ditelaah oleh Baldrig
Foundation tanpa diberi dana dari pemerintah Amerika Serikat. Biaya penelaahan
diperoleh terutama melalui biaya aplikasidan sebagai bantuan.
Melalui usaha sukarela yang ekstensif oleh para anggota badan
penguji (bood of examiners), biaya penelaahan aplikasi dipertahankan
tetap minimum. Sesungguhnya, mutu telah menjadi kebutuhan sangat mendesak bagi
sejumlah perusahaan Amerika yang sedang berkembang. Pada era ini, kompetensi
pasar dari penjualan kendaraan dan semi konduktor serta pengiriman paket dan
jasa keungan mengalami peningkatan secara cepat.
Di sisi lain, pesaing luar negeri sering menikmati biaya tenaga
kerja yang lebih rendah dan dukungan kebijakan aktif dari pemerintah. Untuk
menghadapi hal tersebut, perusahaan Amerika mulai menerapkan “company-wide
total quality management” sebagai suatu strategi untuk mengurangi biaya,
memperbaiki produktivitas, dan meningkatkan kepuasan dan loyalitas pelanggan.
Semuanya cenderung diterjemahkan ke dalam pangsa pasaryang meningkat, laba yang
lebih tinggi, dan daya saing serta keseluruhannya yang lebih besar.
Walapun banyak teknik analisis pengendalian mutu yang paling umum
digunakan dikembangkan di Amerika Serikat, Jepang mentransformasikan mutu dari
analisis statistik yang hanya dimengerti oleh beberapa orang. Analisis ini
digunakan terutama untuk pengendalian keankeragaman (variablity) dalam proses
manufakturing dan dijadikan sebagai suatu sistemnilai yang mempunyai implikasi
pencapaian yang luas untuk hampir semua aktivitas usaha.
Hingga tahun 2007, metode Malcolm
Baldrige Criteria for Performance Excellent (MBCfPE) telah diadopsi oleh
puluhan ribu perusahaan di lebih dari 70 negara didunia. MBCfPE banyak diadopsi
karena di dalam penilaiannya dimuat aspek kepemimpinan yang memiliki pengaruh
besar terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan. Indonesia juga mengadopsi
MBCfPE dan dijadikan Indonesian Quality
Award (IQA) sebagai penghargaan atas kinerja BUMN (Badan Usaha Milik
Negara). Penghargaan kepada BUMN dimaksudkan untuk meningkatkan keunggulan
kompetitif dari BUMN dalam menghadapi persaingan global, yaitu dengan
meningkatkan kinerja BUMN secara menyeluruh dan terpadu dengan berbasiskan pada
Malcolm Baldrige Criteria for Performance
Excellence, yang sudah dikenal di dunia bisnis internasional terutama di
Amerika Serikat.
1.
Mempromosikan
kesadaran kualitas.
2.
Memberikan
penghargaan atas pencapaian kualitas.
3.
Mempublikasikan
keberhasilan strategi penerapan manajemen kualitas.
Secara umum Baldrige
assessment bertujuan untuk mengukur kinerja. MBNQA merupakan program
penghargaan berdasarkan pencapaian organisasi terhadap Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE), yang
sering disingkat dengan Kriteria Baldridge (Baldridge
Criteria). MBCfPE merupakan panduan manajemen terbaik untuk membuat sebuah
perusahaan menjadi unggul, bermutu tinggi, atau kelas dunia. Tujuan MBCfPE dalam meningkatkan daya saing bagi suatu perusahaan
atau organisasi menurut Haris[9] adalah :
a.
Membantu
meningkatkan praktik-praktik kinerja organisasi, kemampuan dan hasil-hasil.
b.
Memudahkan
komunikasi dan sharing informasi tentang praktik-praktik terbaik di antara
organisasi-organisasi.
c.
Sebagai
alat manajemen untuk memahami dan mengelola kinerja serta sebagai pedoman
perencanaan dan kesempatan untuk pembelajaran.
C.
Kriteria Malcolm Baldrige National Quality Award
Kriteria MBNQA terdiri dari tujuh pengukuran, masing-masing
memberikan sejumlah tertentu nilai penghargaan[10] . Tujuh pengukuran tersebut adalah sebagai berikut:
1)
Kepemimpinan
Kepemimpinan menguji kepemimpinan personal eksekutif senior dan
keterlibatannya dalam menciptakan dan meningkatkan fokus pada pelanggan,
harapan dan nilai, dan sistem kepemimpinan yang memajukan keunggulan kinerja
juga menguji bagaimana nilai dan harapan diintegrasi ke dalam sistem manajemen,
termasuk bagaimana perusahaan memperhatikan tanggung jawab terhadap publik dan
anggota perusahaan.
2)
Informasi
dan analisis
Menguji manajemen dan efektivitas dari penggunaan data dan
informasi untuk mendukung kinerja yang dipicu oleh pelanggan dan kesuksesan
pasar.
3)
Perencanaan
stratejik
Menguji bagaimana strategi yang dimiliki perusahaan dan bagaimana
ketentuan persyaratan kunci yang ditetapkan. Juga menguji bagaimana persyaratan
rencana tersebut diterjemahkan ke dalam efektivitas kinerja sistem manajemen.
4)
Manajemen
dan pengembangan sumber daya manusia
Menguji bagaimana kekuatan kerja mampu membangun dan menggunakannya
secara potensial sehubungan dengan tujuan kinerja perrusahaan.
5)
Manajemen
proses
Menguji aspek kunci dari proses manajemen termasuk desain yang
berfokus dan pelanggan, proses penghantaran produk dan jasa, pelayanan
pendukung, dan manajemen pemasok yang terlibat dalam semua unit kerja termasuk
penelitian dan pengembangan.
6)
Hasil
bisnis
Menguji kinerja perusahaan dan peningkatan dalam area bisnis kunci,
seperti: kualitas produk dan jasa, efektivitas operasional dan produktivitas,
kualitas pemasok, dan kinereja keungan. Juga menguji tingkat kinerjanya secara
relatif terhadap pesaing.
7)
Fokus
pada pelanggan dan kepuasan
Menguji sistem perusahaan untuk mempelajari pelanggan dan membangun
dan merawat kemitraannya dengan pelanggan. Juga menguji tingkat dan
kecenderungan dalam ukuran kunci dan kesuksesan bisnis, yaitu kepuasan dan
retensi pelanggan, pangsa pasar, dan kepuasan pelanggan secara relatif terhadap
pesaing.
Hal tersbut diatas sesuai dengan yang diungkapkan oleh Nasution[11] dalam bukunya bahwa kriteria Baldrige berfokus pada 7 area topik
yang secara integral dan dinammis berhubungan. Tujuh area topik yang dimaksud
adalah sebagai berikut:
1.
Leadership
2.
Information and analysis
3.
Strategic suality planing
4.
Human resource management
5.
Quality assurance of product and service
6.
Quality results
7.
Customer
stisfaction.
Hertz juga mengungkapkan bahwa terdapat tujuh kategori yang dinilai dalam Baldrige Assessment[12], yaitu:
1.
Kepemimpinan/ Leadership (120 poin)
2.
Perencanaan
Strategik/ Strategic Planning (85 poin)
3.
Fokus
Pelanggan/ Customer Focus (85 poin)
4.
Pengukuran,
Analisis, dan Manajemen Pengetahuan/
Measurement, Analysis, and Knowledge Management (90 poin)
5.
Fokus
Tenaga Kerja/ Workforce Focus (85
poin)
6.
Fokus
operasi kerja/ Operation Focus (85
poin)
7.
Hasil-hasil/
Results (450 poin)
Skor total dari
Baldrige assessment adalah 1000 poin.
Berikut ini adalah penjelasan dari masing-masing kriteria dalam Baldrige assessment:
1.
Leadership
(120 poin)
Kepemimpinan menunjukkan bagaimana para pemimpin senior bisa
memandu dan menopang organisasi, mengatur visi organisasi, nilai-nilai, dan
ekspetasi performance. Perhatian
diberikan kepada bagaimana para pemimpin senior berkomunikasi dengan staff,
mengembangkan masa depan para pemimpin, dan menciptakan suatu lingkungan yang
mendorong perilaku etis dan formance yang tinggi.
Kategori ini juga meliputi sistem penguasaan organisasi, di mana
penguasaan organisasi dilakukan secarara sah dan bertanggung jawab etis kepada
publik, mendukung masyarakatnya, dan juga menyokong kesehatan masyarakat.
Kategori Leadership dibagi ke dalam
dua sub kategori/item yang akan dijelaskan sebagai berikut:
a.
Senior Leadership (70
poin)
Item penilaian senior leadership menguraikan bagaimana para pemimpin senior
memandu dan menopang organisasi. Item penilaian ini akan menggambarkan
bagaimana para pemimpin senior berkomunikasi dengan mengorganisir dan mendorong
performance yang tinggi. Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi
acuan dalam proses scoring, yakni:
1)
Vision, Values and Mission
2)
Communication and Organizational Performance
b.
Governance and Societal Responsibilities (50 poin)
Item penilaian Governance and Societal Responsibilities menguraikan mengenai sistem
penguasaan organisasi. Item penilaian ini juga menguraikan bagaimana organisasi
menunjukkan tanggung jawabnya kepada publik, memastikan perilaku etis,
membangun hubungan yang baik, dan berperan untuk kesehatan masyarakat. Dalam
item ini terdapat tiga poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:
1)
Organizational Governance
2)
Legal and Ethical Behavior
3)
Societal Responsibilities and Support of Key Communities
2.
Strategic Planning (85
poin)
Kategori
perencanaan strategis menguji bagaimana cara mengembangkan sasaran hasil dan
rencana tindakan strategis. Hal yang juga diuji adalah bagaimana cara memilih
sasaran hasil dan rencana tindakan yang strategis untuk disebarkan dan diubah
jika keadaannya berubah, dan bagaiamana kemajuan dalam mengukurnya. Kategori Strategic Planning kemudian dibagi
kedalam dua item yaitu sebagai berikut:
a.
Strategy Development (40
poin)
Item ini menguraikan bagaimana cara
organisasi menetapkan strateginya dan sasaran hasil yang strategis, mencakup
bagaimana menunjukkan tantangan strategis, meringkas sasaran hasil strategis
dan tujuan. Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam
proses scoring, yakni:
1)
Strategy Development Process
2)
Strategic Objectives
b.
Strategy Implementation (45
poin)
Stategy Implementation
menguraikan bagaimana organisasi mengkonversi sasaran hasil yang strategis ke
dalam rencana tindakan yang berhubungan dengan ukuran performance atau kunci indikator. Merancang organisasi untuk
performance masa depan pada ukuran performance
atau kunci indikator. Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan
dalam proses scoring, yakni:
1)
Action Plan Development and Deployment
2)
Performance Projections
3. Customers Focus (85 poin)
Fokus
terhadap pelanggan menguji bagaimana suatu organisasi menentukan kebutuhan,
harapan, dan pilihan pelanggan. Hal lainnya yang diuji adalah bagaimana
organisasi membangun hubungan pelanggan, menentukan faktor pokok yang mendorong
ke arah tujuannya, kepuasan dan kesetiaan pelanggan dan juga ekspansi ke
pelayanan kesehatan dan perluasan. Kategori ini selanjutnya dibagi lagi menjadi
dua item, yaitu:
a.
Voice of The Customer (45 poin)
Item ini menguraikan bagaimana organisasi
menentukan kebutuhan, harapan, pilihan pelanggan dan juga pasar untuk
memastikan keterkaitan jasa pelayanan kesehatan dan mengembangkan peluang baru
dalam jasa pelayanan kesehatan. Dalam item ini terdapat dua poin yang akan
menjadi acuan dalam proses scoring,
yakni:
1)
Patient and Stakeholder Listening
2)
Determination of Patient and Stakeholder Statisfaction and
Engagement
b.
Customer Engagement (40
poin)
Item ini menguraikan bagaimana organisasi
membangun hubungan untuk memperoleh, mencukupi, dan mempertahankan pelanggan,
meningkatkan kesetiaan dan untuk mengembangkan peluang baru jasa pelayanan
kesehatan. Item ini juga menguraikan
bagaimana organisasi menentukan kepuasan pasien dan pelanggan lain.
Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:
1)
Health Care Service Offering and Patient and Stakeholder Support
2)
Building Patient and Stakeholder Relationship
4. Measurement, Analysis, and
Knowledge Management (90 poin)
Kriteria measurement, analysis, and knowledge
ini menguji bagaimana suatu organisasi memilih, mendapatkan, menganalisa,
mengatur, dan mengembangkan data, informasi, dan aset pengetahuan yang
dimilikinya. Selain itu juga menguji bagaimana suatu organisasi meninjau ulang
performanya. Dalam kriteria ini terdapat dua sub kriteria yang akan memudahkan
penguji dalam melakukan scoring,
yaitu:
a.
Measurement, Analysis, and Improvement of Organization Performance (45 poin)
Menggambarkan bagaimana suatu organisasi
mengukur, menganalisa, menyusun, meninjau ulang, dan mengembangkan performanya
sebagai penyedia layanan kesehatan pada semua level. Dalam item ini terdapat
tiga poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:
1)
Performances Measeurement
2)
Performances Analysis and Review
3)
Performances Improvement
b. Management of Information,
Knowledge, and Information Technology (45 poin)
Menggambarkan bagaimana suatu organisasi
memastikan kualitas dan ketersediaan data dan informasi yang diperlukan oleh staff, supplier, partner lain,
pasien dan pelanggan lainnya. Selain itu, juga menngambarkan bagaimana suatu
organisasi membentuk dan mengatur pengetahuan yang dimilikinya. Dalam item ini
terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:
1)
Data, Information, and Knowledge Management
2)
Management of Information Resources and Technology
5. Workforce Focus (85 poin)
Kriteria workforce focus memeriksa
kemampuan organisasi untuk menilai
kapabilitas dan kapasitas tenaga
kerja serta membangun lingkungan kerja
yang kondusif untuk kinerja yang baik. Kriteria workforce focus juga melihat
bagaimana organisasi menggerakkan, mengelola, dan mengembangkan potensi
tenaga kerja sejalan dengan misi organisasi, strategi, dan rencana tindakan perusahaan. Terdapat dua sub kriteria yang
akan memudahkan penguji melakukan scoring,
yaitu:
a. Work Environment (40 poin)
Menggambarkan
bagaimana organisasi mengatur kapabilitas dan kapasistas staff untuk menyelesaikan pekerjaan organisasi tersebut. Juga untuk
menggambarkan bagaimana organisasi
memelihara keselamatan, keamanan, dan iklim kerja yang mendukung. Dalam item
ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:
1) Kapabilitas dan kapasitas tenaga
kerja
Meliputi pertanyaan tentang skill, kompetensi, dan level staff. Termasuk juga bagaimana merekrut staff baru, cara menyelesaikan
pekerjaan, dan cara mempersiapkan staff untuk pergantian manajemen.
2) Iklim Kerja
Menggambarkan bagaimana suatu organisasi memelihara
keselamatan, keamanan, dan lingkungan kerja yang mendukung. Juga menggambarkan
bagaimana cara organisasi mengatur staffnya melalui kebijakan.
b.
Workforce Engagement (45 poin)
Menggambarkan
bagaimana organisasi bergerak, mengkompensasi, dan memberi penghargaan
terhadap staff untuk mencapai kinerja tinggi. Selain itu juga menggambarkan
penilaian terhadap keterlibatan tenaga
kerja dan menggunakan hasilnya untuk mencapai kinerja tinggi. Workforce Engagement juga menggambarkan
bagaimana staff dan pemimpin dikembangkan untuk mencapai kinerja
yang tinggi. Dalam sub kriteria ini terdapat
tiga poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:
1)
Workforce performance
2) Assessment of workforce engagement
3) Workforce
and leader development
6.
Operation Focus (85 poin)
Kriteria ini menguji bagaimana organisasi mendesain,
mengelola, dan meningkatkan kerja sistem dan proses kerja untuk kepuasan pasien
dan stakeholder serta mencapai keberhasilan organisasi dan
keberlanjutannya. Selain itu juga menguji kesiapan organisasi untuk keadaan darurat. Terdapat dua sub kriteria yang akan memudahkan penguji
dalam melakukan scoring.
a. Work System (45 poin)
Sub kriteria ini menguji bagaimana organisasi mendesain,
mengelola, dan meningkatkan kerja sistem untuk kepuasan pasien dan stakeholder. Juga menguji bagaimana
organisasi menyiapkan diri untuk keadaan darurat dan mencapai keberhasilan yang
berkelanjutan. Dalam sub kriteria ini terdapat tiga poin yang menjadi acuan scoring, yaitu;
1)
Work system design
2)
Work system management
3)
Emergency readiness
b. Work Process (40 poin)
Sub kriteria ini menguji bagaimana organisasi mendesain,
menegelola, dan meningkatkan kunci proses kerja untuk kepuasan pasien dan stakeholder juga untuk menguji bagaimana
cara mencapai keberhasilan yang berkelanjutan. Terdapat dua poin yang menjadi
acuan dalam scoring, yaitu:
a.
Work process design
b.
Work process management
7.
Organizational Performance Result
(450 poin)
Kriteria
ini menguji kinerja dan peningkatan dari organisasi dalam lingkup hasil dari
layanan kesehatan dan layanan yang diberikan, kepuasan pasien dan customer lainnya, kinerja dari financial dan pasar, hasil-hasil dari staff dan sistem kerja, kinerja
operasional, tanggung jawab kepemimpinan dan masyarakat. Tingkat dari kinerja
ini juga akan diuji oleh para pesaing dan organisasi lainnya yang bergerak
dalam bidang yang sama, yaitu layanan kesehatan. Dalam kriteria ini terdapat
lima sub kriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan scoring.
a.
Health Care and Process Outcomes (100 poin)
Merupakan
hasil akhir dari kinerja pelayanan kesehatan suatu organisasi dan juga
merupakan hasil dari pasien dan kelompok customer
lain, dan pangsa pasar yang terkait. Termasuk data perbandingan yang
diperlukan. Dalam sub kriteria ini terdapat tiga poin yang akan menjadi acuan
dalam proses scoring, yakni:
1)
Patient-focused health care results
2) Operational process effectiveness results
3) Strategy implementation results
b.
Customer-Focused Outcomes (90 poin)
Merupakan
hasil-hasil yang berfokus pada pasien dan stakeholder,
termasuk kepuasan, ketidakpuasan, dan keterlibatan pasien serta stakehorder. Juga menunjukkan hasil yang telah dicapai organisasi pada
kelompok customer dan pangsa pasar
yang terkait. Termasuk juga data perbandingan yang ada. Dalam sub kiriteria ini
terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:
1)
Patient and stakeholder
satisfication
2)
Patient and stakeholder
engagements
c.
Workforce-Focused Outcomes (80 poin)
Merupakan ringkasan dari hasil kunci workforce-focused untuk lingkungan kerja
dan keterlibatan staff. Segmentasikan hasil tersebut untuk menyelasaikan
masalah keberagaman staff dan kelompok-kelompok staff. Termasuk juga data yang
sesuai. Dalam sub kriteria ini terdapat empat poin yang menjadi acuan dalam
proses scoring, yaitu:
1)
Workforce capability and
capacity
2)
Workforce climate
3)
Workforce engagement
4)
Workforce development
d. Leadership and Governance Outcomes (80 poin)
Merupakan kesimpulan dari hasil-hasil penguasa dari
layanan kesehatan, pemimpin senior, dan tanggung jawab masyarakat. Termasuk
bukti dari tingkah laku yang etis, perhitungan pajak, pemenuhan yang legal, dan
anggota organisasi. Segmen dari hasil-hasilnya adalah unit-unit organisasi yang
terrkait. Termasuk data perbandingan yang ada. Poin yang menjadi acuan dalam scoring yaitu:
1)
Leadership
2)
Governance
3)
Law, regulation, and
accreditation
4)
Ethics
5)
Society
e.
Financial and Market Outcomes
(80 poin)
Merupakan
kesimpulan dari layanan kesehatan masyarakat dan keuangan suatu organisasi
sebagai hasil dari segmen pasar dan stakeholder
atau pasien yang terkait. Termasuk data perbandingan yang ada. Dalam sub
kriteria ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:
1)
Financial erformance
2)
Marketplace performance
8)
Kelebihan Baldrige
Kriteria Baldrige
assessment merupakan dasar dalam melakukan self-assessment sebuah perusahaan atau organisasi dalam memberikan
penghargaan dan memberikan umpan balik kepada perusahaan atau organisasi dalam
upaya menciptakan kinerja yang bermutu tinggi. Keunggulan dari Kriteria
Baldrige adalah kemampuannya untuk memberikan penilaiaan secara menyeluruh dan
terpadu. Kriteria Baldrige dibagi menjadi tujuh kriteria, dimana antar kriteria
saling memiliki keterkaitan. 4 tujuan
utama pada kriteria MBNQA antara lain :
a.
Membantu memperbaiki kinerja dan kemampuan organisasi
b.
Memberikan fasilitas komunikasi dan berbagai informasi dari best
practices diantara organisasi pendidikan dan tipe-tipe organisasi yang
lain.
c.
Memelihara perkembangan kemitraan yang melibatkan sekolah-sekolah,
industri dan organisasi lain.
d.
Melayani sebagai alat kerja untuk memahami dan memperbaiki kinerja
organisasi, dan menuntun dalam perencanaan dan pelatihan organisasi
Sasaran kriteria kinerja bermutu tinggi menurut Indonesian Quality Award Foundation,
dirancang untuk membantu perusahaan atau organisasi menggunakan pendekatan yang
terintegrasi dalam mengelola kinerjanya, yang bermuara pada :
a.
Penyampaian
nilai terbaik yang bisa dibuat kepada pelanggan dan stakeholder sehingga dapat
berkontribusi pada ketahanan dan keberlanjutan perusahaan atau organisasi.
b.
Perbaikan
efektifitas dan kapabilitas perusahaan atau organisasi secara keseluruhan.
c.
Terjadinya
pembelajaran organisasi maupun pembelajaran karyawan.
Gaspersz menyatakan, terdapat enam alasan yang mendasar mengapa
organisasi-organisasi lokal maupun kelas dunia memilih Baldrige Assessment sebagai kerangka kerja dari sistem manajemen
mereka yaitu[13] :
a.
Baldrige Assessment
mampu mengidentifikasi setiap kekuatan dan kesempatan untuk perbaikan atau opportunities for improvement (OFI) dari
berbagai area dalam organisasi yang berkaitan dengan tujuh kriteria MBNQA.
b.
Baldrige Assessment
memberikan kerangka kerja untuk peningkatan menuju keunggulan kinerja dengan
memberikan kebebasan kepada manajemen untuk melaksanakan strategi bisnis mandiri
dan program-program peningkatan keunggulan kinerja.
c.
Baldrige Assessment
merupakan kerangka kerja manajemen terintegrasi, mencakup semua faktor yang
mendefinisikan organisasi, proses operasional dan hasilhasil kinerja yang jelas
dan terukur.
d.
Baldrige Assessment
berfokus pada persyaratan-persyaratan untuk mencapai keunggulan kinerja, bukan
sekedar aplikasi, prosedur, alat atau teknik.
e.
Baldrige Assessment
mudah beradaptasi dengan lingkungan bisnis, dapat diterapkan pada organisasi
besar maupun kecil, organisasi lokal yang hanya beroperasi di suatu negara
maupun kelas dunia yang beroperasi di banyak negara.
f.
Baldrige Assessment
telah terbukti merupakan praktik manajemen global yang valid untuk meningkatkan
keunggulan kinerja organisasi.
Alasan lain menggunakan Baldrige
Assessment dalam melakukan pengukuran kinerja manajemen yaitu dapat
meningkatkan kecepatan proses dan kualitas, membangun sistem kerja yang tinggi,
menerjemahkan visi dan misi ke dalam strategi, dan membangun kesetiaan
konsumen.
Kriteria Baldrige memiliki fokus pada keunggulan kinerja untuk
keseluruhan organisasi dalam kerangka manajerial yang menyeluruh,
mengidentifikasi dan menelusuri semua hasil-hasil organisasi yaitu pelanggan,
produk/ jasa, keuangan, sumber daya manusia dan efektivitas organisasi.
Pengukuran kualitas menggunakan Kriteria Baldrige memberi keuntungan karena
memungkinkan organisasi melakukan Penilaian Mandiri (self assessment).
Pengukuran mandiri berdasarkan Kriteria Baldrige dapat dilakukan pada berbagai
jenis organisasi baik bisnis, nirlaba, pendidikan maupun kesehatan.
Kriteria Malcolm Baldrige juga dipakai untuk menyelesaikan masalah
untuk mengetahui besarnya nilai kinerja perusahaan, posisi perusahaan di pasar,
kelebihan dan kekurangan perusahaan serta mendapat kriteria kompetitif dan
penetapan prioritas. Sementara itu, Kriteria Malcolm Baldrige juga telah
diterapkan sebagai salah satu alat manajemen kualitas pada penyusunan strategi
berdasarkan kondisi perusahaan baik internal maupun eksternal. Penerapan
Kriteria Malcolm Baldrige tidak terbatas pada kebutuhan bisnis, tetapi juga
masuk dalam bidang pendidikan[14].
Gambar
1.1 : Baldrige Education Criteia for Performance Excellence Framework
9)
Malcolm
Baldrige National Quality Award dalam ranah pendidikan
Akreditasi
sekolah/madrasah adalah proses penilaian secara komprehensif terhadap kelayakan
dan kinerja satuan dan/atau program pendidikan, yang dilakukan sebagai bentuk
akuntabilitas publik. Di dalam proses akreditasi, sebuah sekolah/madrasah
dievaluasi dalam kaitannya dengan arah dan tujuannya, serta didasarkan kepada
keseluruhan kondisi sekolah/madrasah sebagai sebuah institusi belajar. Walaupun
beragam perbedaan dimungkinkan terjadi antar sekolah/madrasah, tetapi
sekolah/madrasah dievaluasi berdasarkan standar tertentu. Standar diharapkan
dapat mendorong dan menciptakan suasana kondusif bagi pertumbuhan pendidikan
dan memberikan arahan untuk evaluasi diri yang berkelanjutan, serta menyediakan
perangsang untuk terus berusaha mencapai mutu yang diharapkan. Akreditasi
merupakan alat regulasi diri(self-regulation)agar sekolah/madrasah mengenal
kekuatan dan kelemahan serta melakukan upaya yang terus menerus untuk
meningkatkan kekuatan dan memperbaiki kelemahannya.
Dalam
hal ini akreditasi memiliki makna proses pendidikan. Di samping itu akreditasi
juga merupakan penilaian hasil dalam bentuk sertifikasi formal terhadap kondisi
suatu sekolah/madrasah yang telah memenuhi standar layanan tertentu yang telah
ditetapkan oleh pemerintah. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa proses akreditasi
dalam makna proses adalah penilaian dan pengembangan mutu suatu
sekolah/madrasah secara berkelanjutan. Akreditasi dalam makna hasil menyatakan
pengakuan bahwa suatu sekolah/madrasah telah memenuhi standar kelayakan yang
telah ditentukan. Akreditasi ini juga merupakan slah satu bentuk dari penilaian mutu. Untuk membuat suatu sekolah
dapat terus meningkatkan akreditasinya maka mereka harus mempunyai sistem mutu
yang bagus.
Kriteria
pendidikan Malcolm Baldrige dibangun berdasarkan nilai dasar dan konsep-konsep
yang merupakan dasar untuk mengintergrasikan kebutuhan pokok organisasi ke
dalam kinerjan yang berorientasi pada hasil. Kriteria – kriteria itu sama
dengan criteria yang telah disebutkan di atas. Hanya saja pengaplikasiannya
terhadap organisasi yang ada dalam sekolah tersebut.
10)
Kesimpulan
Malcolm
Baldrige NationalAward merupakan pengesahan mutu oleh Pemerintah Amerika
Serikat sebagai bagian yang penting dari strategi usaha yang berhasil pada
1980.
Kriteria Baldrige berfokus pada 7 area topik yang secara integral
dan dinammis berhubungan. Tujuh area topik yang dimaksud adalah sebagai
berikut:
2. Leadership
1.
Information and analysis
2.
Strategic suality planing
3.
Human resource management
4.
Quality assurance of product and service
5.
Quality results
6.
Customer
stisfaction.
Kriteria
Baldrige memiliki fokus pada keunggulan kinerja untuk keseluruhan organisasi
dalam kerangka manajerial yang menyeluruh, mengidentifikasi dan menelusuri
semua hasil-hasil organisasi yaitu pelanggan, produk/ jasa, keuangan, sumber
daya manusia dan efektivitas organisasi. Pengukuran kualitas menggunakan
Kriteria Baldrige memberi keuntungan karena memungkinkan organisasi melakukan
Penilaian Mandiri.
[4] Kunst, Paul.
Quality Management and business performance in hospitals: A search for success
parameters. Total Quality Management, Vol. 11, No. 8, 1123-1133
[6] Bounds, G.
Beyond Total Quality Management Toward the Emerging Paradigma. New York: McGraw
Hill. Inc. 1994. Hal. 483
[7] Kolarik, J.
William, Creating Quality: Concepts, Systems, Strategies, and Tools,
McGraw-Hill Book. 1995. Hal. 283
[9] Saputra ,Ade Yolardi. Evaluasi
Kinerja Pt. Balai Pustaka (Persero) Menggunakan Pendekatan Malcolm Baldrige
Criteria for Performance Excellence Sebagai Upaya Perbaikan Kinerja. Http://Repository.Ipb.Ac.Id/Bitstream/Handle/123456789/18996/Saputra.Diakses pada tanggal 1 April
2018
[10] Kolarik, J.
William, Creating Quality: Concepts, Systems, Strategies, and Tools,
McGraw-Hill Book. 1995. Hal. 283
[12] Hertz, Harry S. 2011. 2011-2012
Criteria for Performance Excellence.
http://www.nist.gov .
Diakses pada 6 April 2018
[14] Susilowati.
2008. Pengukuran Status Gizi dengan Antropometri Cgizi.
Hhttp//www.eurekaindonesia.org. 10 April 2018
No comments:
Post a Comment